一家电子行业专业营销公司，在全球市场洗牌加剧的形势下，主营业务逐渐萎缩，决定进行战略转型，一方面需要改变员工团队“温吞水”的状态，一方面希望借助可触及的大批电子小商户，搭建B2B电子商城。这样的战略转型如何成功?
    我所负责的公司是中国电子行业一家专业营销公司，以代理销售全球知名品牌的产品为主营业务。公司在全国各地拥有省级代理商数十家，二级经销商数百家，并以此为依托逐步形成了覆盖全国的销售及售后服务网络。
    近年来随着全球市场洗牌加剧，公司过去的主营业务呈现逐渐萎缩的态势，加上互联网对传统营销领域的巨大冲击，这让我们决定开启自身的战略转型之路。
    转型的第一方面来自人的转型。作为一家有一定国企背景的公司，却又身处一个高度竞争的行业，机制上固然对整个人力资源管理体系带来了一定的掣肘，但更为关键问题的是，整个团队不仅年龄偏向老化，而且状态较为松散。虽然员工十分忠诚，对公司有着深厚的感情，做事也很认真，但是激情明显不足。而且公司也很难从外部招聘到比较合适的人才进来，于是近几年里，人员团队几乎是一团死水，既没什么人离开，也没有什么人进来。这样的状态，必然难于面对日趋白日化的市场竞争，如何让现有人员转变观念，迸发激情，激发出创造力，同时从外部适当引入一些高质素的“活水”，改变整个团队“温吞水”的局面?
    转型的第二方面来自业务的转型。除了继续深入耕耘现有业务，并成立电子渠道部拓展在线营销之外，公司的业务转型还面临一个全新的发展机遇：我们可以借助多年的物业租赁合作中建立的信任关系，搭建一个B2B电子商城，将租赁合作的上万家经营电子产品的小商户吸引到电子商城来线上销售产品，同时利用公司现有销售团队和营销网络来开发各省二三线城市的销售商成为另一端的买家，公司则像淘宝一样，获得在线渠道租金收益。
    这一思路意味着要搭建起在线平台和保障交易安全的支付平台，硬件上需要巨大的投入，而且要将买卖两端的商家吸引过来，其中又面临着不小的瓶颈。比如，这些商户大多已经在淘宝上开设了在线店铺，如何能从淘宝口中夺食，将他们拉到自己的电子商城上?
    现在，我们该如何突破这些业务瓶颈?如果B2B电子商城这一思路并不可行，借助这批商户资源，能否搭建其他有效的商业模式?
    战略变革三维共进
    该企业转型所面临的种种问题，归纳起来就是三个核心问题：做什么、怎么做、谁来做。这三个问题也给我们指出了转型的三个维度。维度一是战略架构，解决做什么的问题;维度二是流程运营，解决怎么做的问题;维度三是人力组织，解决谁来做的问题。转型必须沿着这三个维度同时推进，缺一不可，我称之为3D型战略变革。这场转型不是一场浅显的转型，是一场不怕想不到就怕做不到的深刻转型。
    转型首先要解决起点问题，其中首要的动作我称之为解冻现状。解冻现状时，该企业需要深入思考三个方面，其一是如何让大家产生生存紧迫感，重新面对严峻的现实;其二是如何加强行动感，将可能出现的漫长的研究与等待变成迫不及待;其三是如何对行业和渠道有更深入的认知，因为该行业的销售渠道具有科技性、专业性、信誉性三大鲜明的独特特点，对销售人员素质要求极高，制造商和销售商、服务商相互的配合度也极高。
    真正全面的转型不需要盲动，盲动是找死，所以解决起点问题的另一个动作是理性和科学的分析。其一要深入研究分析自己的市场，这不仅是指产品市场，还包括资本市场和人才市场。为什么说要分析人才市场，很多企业家进行转型，总想自己的员工能实现脱胎换骨的转化，这实际上是不可能的。我们应该做的是把员工真正推向市场，重新定位。企业内部员工中，能帮助企业实现成功转型的往往有三类人：一是企业的“边角料”，属于人力资源部看见了都叫不出名字的那类人，他们是最容易有贡献的;二是企业的异类，大家都讨厌、都不喜欢的人;三是行动派。
    其二要深入地分析自己所处的产业。其三要分析推动转型的几个关键的力量。虽然互联网让很多人措手不及，但是互联网上不变的是什么?一是人性没有变，依旧是人人都在为己的同时再利他;二是商业逻辑并没有变，这些是在转型中需要抓住的。
    解决了转型的起点问题之后，再看看它的终点。事实上，企业转型是没有终点的，必须永不停步，持续挖掘绩效空间。
    关于该公司转型具体该做什么，我没法给出结论，能给的是该做什么的选择方法。这个方法的第一个步骤是商业设想计算，把我们众多的商业设想都计算一下，看看哪个最适合自己。第二个步骤是选择确定，经过一番计算和选择之后，最终确定下来，如果选择的商业设想和道路太多，一定不会成功，只能选择一个，坚定地走到底。第三个步骤是整合实施，企业转型在不同的阶段需要处理不同的问题，在不同的阶段需要团结不同的伙伴，这就是整合实施。
    关于该公司转型该怎么做，同样要经过几个步骤。第一个步骤，我们先不要去认定发展线上业务好还是线下业务好，线上线下不是最重要的，重要的是客户关注的三个指标：质量、成本与速度。先测算这三个数据，确定自己到底是速度比别人快，还是成本比别人低，还是质量比别人好。坦率地说，企业也别想这三点全都占据，新的转型时代就是没有全能冠军，只有单项冠军。第二个步骤，不断去构建工作流程，这个流程也不是一个终点游戏，不是像ISO9000那些写出来就确定了，因为它是个开放式的创新，致力寻求最好的工作做法。在新的转型时代，你怎么做比你做什么还要关键。
    总结来说，该企业的转型整体上分三步来操作。第一步是要素市场研究，以数据资源、调研网络为客户提供标准;第二步是管理变革咨询，以专业权威改变客户管理体系，不断推进系统的改进;第三步是创新人才开发：以能力模型、测评、培训和后续管理，不断提升人才的能力，来保障转型成功。
    组织变革八步走
    该企业面临的组织挑战，并非是一个个案，众多企业都面临类似的困境。造成这种组织惰化状态的原因可能包括：过去的日子太舒服，导致员工产生安逸之心;传统国有企业机制影响，缺乏优胜劣汰;组织的领导力不足，包括治理结构不完善;上下左右的阻力巨大。
    打破惰化状态的唯一出路是进行深入的组织变革，而该企业要想组织变革成功，首先要取得上级领导足够的信任与授权，其次要和上级领导就变革的必要性进行充分的沟通，赢得他们的支持。
    通常情况下，员工在组织变革中会经历一个反应曲线，一开始是不了解情况，有的人盲目乐观，紧接着有人漠视有人抵制，接着可能反感，然后有人开始寻找退路，接着陷入悲观，再接着是到了谷底的绝望状态，然后开始尝试，再然后是在体会理解中产生希望，接着就开始接受变革，随后进入乐观心态，再接着开始主动完成行动，直到企业在变革后进入持续发展状态。可以预见的是，实施新的流程和体制的过程中，会有一定时期的业绩下降和反复，这种现象是对变革的正常反应。
    一场成功的变革，需要几个必要条件：强大的领导力;达成共识，宣传和教育;必要的妥协;变革的领导者要占领道德制高点。具体到该企业的组织变革，可以遵循以下八步法。
    第一步，制造强烈的紧迫感。通过考察市场和竞争真实状况，找出并讨论危机、潜在危机或重要机会，然后通过生动形象的办法，使员工的感情受到冲击，产生变革的紧迫感。
    第二步，成立强大的变革领导团队。组成一个强大的团队负责领导变革，促使成员信任、合作。哪种人能够担任变革的领导团队成员?他们往往拥有成功变革的记录;他们往往具有“局外人”的思维，对新思想和新方法保持开放的态度;他们也具有“局内人”的力量基础。
    第三步，确立正确而鼓舞人心的变革愿景。创造愿景协助引导变革行动，拟订达成愿景的相关策略。大规模变革要有明确的方向感，必须回答以下问题：我们需要进行怎样的变革?我们新组织的愿景是什么?实现愿景的最佳方式是什么?当前组织中的哪些事务应当被保留下来?哪些变革战略由于风险太大而不能被接受?
    而有效愿景拥有这些特征：其一，是可以想像的：一幅未来模样的图像;其二，是期望中的：诉诸员工、客户、股东等与公司利害相关者的长期利益;其三，是可行的：包含切合实际、可能达成的目标;其四，有重点：重点清楚，足以作为决策指导原则;其五，有弹性：允许个别自主行动，以及因应环境变动做不同的回应;其六，是可沟通的：沟通容易，在五分钟内就能解释清楚。
    第四步，沟通传播变革愿景，赢得共识。运用各种可能的媒介，持续传播新愿景及相关战略，同时领导团队成员以身作则改变员工行为。
    第五步，授权员工行动。要消除人为障碍，修改破坏变革愿景的体制和结构，鼓励冒险和创新的想法、行动。
    第六步，创造短期成效。需要有意识地取得阶段性的明显的绩效改善或成效，大张旗鼓地表扬、奖励有功人员。
    第七步，巩固成果，推行更多变革。运用上升的改革信誉，改变所有不符合变革愿景的系统、结构和政策，然后招聘、提升或培养能够达成变革愿景的员工，最后以新方案、新主题给变革过程不断注入新活力。
    第八步，深植变革于企业文化当中。不要在第七步之后止步，在变革成果巩固下来之前，一切都还没有结束。该企业要创造客户导向和结果导向的新绩效文化，明确指出新行为和组织成功间的关联，制定办法，确保领导人的培养和接班。
    此外，针对几个关键点我还有一些建议。其一，换掉不合适的老人是必须的。企业要在明确“多换思想少换人，不换思想就换人”原则的基础上，妥善安置老人，可以让他们做顾问，鼓励提前退休或直接辞退，尽量降低阻力。然后，建立严格的考核、淘汰机制。
    其二，如何解决激情问题?树立激动人心的变革愿景;帮助员工个人找到恰当的职业目标，激发他们的潜能;提拔使用有激情的人、年轻人;坚守公平、公正。
    其三，把握什么是高素质的“活水”。他们是有激情、有梦想、有事业心的人，是有成功变革经验的人，是有强大领导力或者影响力的人，是有自己专长的人。
    精彩观点集萃
    做好同业整合，拓宽销售渠道，或者说在传统销售渠道之外创建新渠道，让不同行业的销售渠道变成自己的渠道。
    大力开展境外电商业务。开展境外电商业务有两大好处：国外的移动充电电池市场刚刚起步，前景可期;地方政府正大力扶持境外电商，有政策上的支撑。
    关于B2B平台建设，国内目前缺乏大型权威的通讯电商平台，但是现在电商竞争激烈，要新建平台必须上规模上档次并具备权威性。
    企业变革需要充分的选择和定位，对企业内部和外部进行充分的分析，在选择和定位过程中解决新业务和老业务之间的关系。
    企业转型要统一思想，从领导人和决策人的角度统一思想和认识。核心层次的骨干必须要改变，面对新的商业模式，需要有激情，愿意再次创业。
    站在消费群体的层面去分析问题，充分考虑消费者的需求，从他们的消费习惯和生活特点出发，顺应时代和市场的需求变化，开发新产品。
    关于企业的组织变革，首先要借势，打开变革的突破口，避免刻意而为之，引发员工的反感。在这当中，领导人和决策层的决心非常关键。（来源：职场百科网）