如同一位战将，雷士一直在照明领域的蒿草间披荆斩棘，寻找突破点和最终通往光明的坦途。然而坦途并不存在，它需要战将的脚步去磨平，为此，雷士对渠道进行了一系列变革，最终得到成功的眷顾。
　　在业内，雷士首创并推行专卖店模式，根据加盟商的销量和影响力的大小等，采取一定的形式给予现金补贴，给予装修费，使其零成本开张。每开一家店，雷士补贴3万多元，并且为店员发放基本工资。正因为条件如此优厚，雷士筛选出许多优质经销商，迅速在全国范围内构建了一个庞大的销售网络，在中高端照明市场建立起自己的竞争优势和品牌形象。同时，为了减少专卖店之间不必要的内耗和竞争，雷士在各省相继成立了运营中心，负责区域市场的仓储、配送和销售、管理、市场监督、品牌运作等工作。
　　通过运营中心模式，雷士将区域管理工作在一定程度上下放给渠道运营商，让经销商在获得稳定收益的同时承担运营风险，有利于经销商在区域市场做大、做强。而雷士则可以投入更多的精力专注于做好研发、生产以及品牌推广等工作，实现了有序分工。
　　正是在强势渠道的支撑下，2006年，因为“无法忍受名目繁多的费用和不平等条约”，雷士撤出了百安居等超级终端，在大幅度降低渠道运营成本的同时，把市场牢牢地掌握在自己手中。
　　雷士还在业内率先推出厂家和渠道商现款现货交易模式，一方面确保厂家资金回笼和货物安全，同时约束渠道商，使其理性地拓展市场，按需进货，降低库存，并激发其销售热情；另一方面，雷士对产品不断创新和精确做出市场定位，让渠道商积极进货，产品进入市场后快速销售，这样，厂家和渠道商的资金流、物流周转速度加快，双方的经营非常良性。
　　可以说，雷士把大部分利润让给了渠道商，使其成为雷士的忠诚客户。2006年，当中国明行业还紧盯着现款现货的时候，雷士却拿出近1亿元巨额授信回报渠道商。
　　近年来，雷士一边加大力度铺设专卖店网点，向二、三级市场渗透，一边加强隐形渠道开拓，利用工装公司、设计院、设计师、装修工、电工等拓展渠道体系，在无形之中拥有了庞大的间接消费群，极大地提高了产品销量。