孟子有云：“天时不如地利，地利不如人和。”古人认为作战想要取胜，天、地、人三个条件缺一不可。市场之战亦是如此：从“天”的角度高举品牌传播，从“地”的角度展开渠道布局，从“人”的角度进行组织建设。这么多年来，我和团队每天都在为品牌编织三张网：天网、地网和人网。

    天网织的是传播

    2007年我刚到公司那会儿，几乎没有广告预算。在这种情况下，我提出“涟漪营销”策略，希望以广告或公关事件作为一粒粒石子，在市场这个汪洋大海中激荡出一丁点动静来。我们与世界太阳能大会合作，先在行业内进行传播，然后从行业内到媒体再到消费者，层层传递，形成传播力。后来，我们2008年牵手残奥会，2009年成立公益慈善基金，2010年携手上海世博会，2011年成为中国环保事业合作伙伴，形成了“一年一事”的营销策略。

    事件只是一个新闻点，光靠点上的爆炸一定不行，还要有面上的东西。2008年我们投放了央视天气预报的南京窗口。我亲自盯着设计广告。没推厂房，也没推产品，只用了一幅下着太阳雨的写意画面，配上“太阳雨太阳能”六个字，投放了整整一年。当年年会，我们拿这次投放作文章，告诉经销商：我们的广告365天天天与你见面。这一年，订单有了突破性的增长。

    2009年，行业内的大多数企业都受到了全球金融危机的冲击。我们隐隐察觉到危机背后的机会，采取“弯道策略”。大家都忙着冬藏时，我们却跑出来冬泳，参与央视黄金广告时段招标。2009年以刊例价1.028亿元中标后，我整夜没睡，想到一下子要花出那么多钱，就睡不着。老板开玩笑说：“你们把我之前挣的钱全花掉了。”说完又安慰我们：“明年一定会把花出去的都挣回来。”

    太阳能行业一下子炸开了锅，说我们是“新能源行业标王”，都以为我们拿到了风险投资，殊不知我们是背水一战。这些讨论，无形中推波助澜，形成了一股传播的力量。这一年，我们借助央视的高空广告投放，给所有经销商打了一针前所未有的强心剂，太阳雨太阳能全面超越了竞争对手。

    从2007年没有广告预算，到2010年以刊例价2.024亿中标央视，天网带来了深远的传播力。

    2007年，拟好《营销体系的建立与运行》之后，我开始对渠道进行扁平化运作，实施二级渠道策略，即以县城为单位的一级经销商和以乡镇集市为单位的二级经销商，通过价差保障双方的利益。渠道扁平一定会缩减经销商的地盘，有些经销商不舍得，怕地盘小了，赚钱就少了。我跟他们说：“拴牛绳太长，只会把自己绕死。”四川的省级代理一年销量不足400万元，渠道扁平以后发展二级渠道，年销量增至1亿元。经销商的规模大小我们并不太在意，我们关注的是他到底做得怎么样，发展的速度能否跟上企业发展的步伐。我们提出要求：经销商如果保留省级代理，须达到公司整体的增长速度。渐渐地，二级渠道成了主流，那些最初反对的经销商也顺势而为，转而支持渠道扁平化。今年我们有一个县城的经销商，仅上半年的销量就突破了1000万元。可见市场的空间很大，还是需要精耕细作。

    从2007年100多家一级网点、不到1000家二级网点，到2010年1600家一级网点、近2万家二级网点，地网给太阳雨太阳能带来了完整的渠道力。

    人网织的是组织

    销量出现问题，首先就要找组织的问题，然后才排得上渠道、政策、服务、品牌和产品等。

    既然明确了发展二级网络的渠道思想，就要有人来辅助经营这些网点。销售组织开始裂变，从2个部门裂变成4个，从6个部门裂变成8个……直到现在的20个部门。到今年年底，我们计划裂变成31个部，一个省一个部，渠道彻底扁平化。销售人员也从最初的几十人变成了1000多人。有人问我为什么家电企业那么大的产值都没有人数如此多的销售队伍。这是由行业性质和发展阶段的不同决定的。目前我们产生主现金流的业务在乡村。乡村广袤无边，我们为品牌做宣传，必须有人走街串户，到田间地头去。

    从2007年不足100人到2010年1300多人，人网带来了强大的组织力。