代理的品牌增多，经销商该如何组建部门？各部门如何协调发展？后期如何考核？

　　随着食品行业的持续稳定发展，涌现了很多销售额在亿元以上的大型食品经销商。他们现在初具规模，代理的品牌也随之增多，增设的部门也随着增多，那么该如何建立相应的组织部门?如何让各部门之间协调发展?如何充分利用现有的销售渠道?这些成为大型经销商在多品牌代理运作时，必须面对的问题。

　　按渠道划分部门还是该按品牌划分部门?

　　经销商多品牌运作主要采取按渠道划分业务部门，一般划分成商超部(下辖KA主管、A类店主管、BC类连锁店主管)、流通部(批发门市、郊县业务主管、车销队伍)，业务部门同时在各渠道运作多个品牌。

　　这样划分有三个好处：一是有利于各个品牌共享渠道资源，从而使经销商渠道的开发和维护成本最低;二是有利于人力成本的节约，人员配备更为精简;三是业务运作的管理更为简明有效，因为商超等终端运作时也是按经销商归类管理，方便采购谈判、方便下单。

　　弊端主要是不利于所经营品牌的精细运作，但是有一定实力的厂家一般都会设置销售人员协助经销商销售，可以弥补这个缺点。

　　按品牌划分业务部门的情况也有，一般在以下两种情况下有可能：一是在厂家支持力度较大情况下，比如担负人员费用，以及经销商对厂家品牌忠诚度很高的情况下，会专门组建某品牌部门独立运作某一品牌。这种情况下经销商代理的其他品牌依然按照渠道划分。

　　二是经销商是一个综合经营的食品饮料经销商，所经营的品牌渠道差异性很大，这个时候会采取独立部门分品牌经营。比如说做休闲食品的同时又经营酒类，因为休闲食品与酒类经营的操作手法与渠道的差异性较大，会分成休闲食品部、酒类部。

　　按品牌划分部门有利于厂家品牌的精细运作，有利于壮大品牌，但是资源共享效果较差，部门协调成本较高。

　　如何组织协调好各部门之间的工作?

　　业务部门和后勤部门的协调主要是做好三个方面。一是建立定期的部门协调会议沟通机制，及时把部门之间存在的问题通过定期会议暴露出来，以利于及时解决;二是形成一个良好的业务运作流程与制度体系，大家按流程与制度办事，相互之间的摩擦会减少很多;三是建立一个团队协作的企业文化氛围，这个比较难，需要时间。

　　对于业务部门内部各部门的协调，如果按渠道划分业务部门，一般有流通部与商超部，这种情况下，要做好产品的销售管理来避免部门冲突。比如产品的价格管理机制要做好，尤其是流通的价格体系管理不到位的情况下，对商超运作的危害比较大。反过来，商超促销价格如果没有很好地控制，也会影响流通价格体系。价格问题是两个内部部门容易发生矛盾的一个主要根源。还有就是产品的促销管理要做好，归根到底也是涉及价格的问题。

　　如果是按品牌划分部门的话，主要是如何做好渠道资源共享的问题。比如，交叉销售的问题，这方面协调的工作量会很大，所以建议经销商不要采取按品牌划分部门的方法，除非是刚才说到的特别情况可以这样设置。

　　经销商如何设置考核标准?

　　每个品牌知名度与畅销度不同，每个品牌的获利水平、经营运作目标也会有所差异，因此经销商的考核标准也应有所不同。

　　经销商在对业务体系人员考核时，一般采取目标考核，考核的指标有销售量(额)指标、利润指标、费用指标等。因为各品牌的差异性，经销商设置指标时应兼顾重点，对重点品牌需要有相应量利指标考核，一般品牌采取统一考核就行。

　　建议在每年年底，经销商需要针对各品牌，再做一个品牌销量贡献率与品牌利润贡献率排名，对所经营品牌进行优胜劣汰，实行末位淘汰制。

　　“上下同欲”的协作企业文化很重要

　　根据多年一线的实战经验来看，多品牌操作时还需要注意的，就是不要盲目接一些厂家品牌，也不要盲目拒绝一些厂家品牌。

　　所谓盲目接一些品牌的情况，是指有些经销商做大后，出于自己在区域市场竞争的考虑，把一些自己认为有一定影响力，实际上自己又不适合做的品牌接过来甚至是抢过来，最终品牌没有做好，自己的声誉受到损失，得不偿失。

　　所谓不要盲目拒绝一些品牌，是指经销商做大后，经营品牌的门槛和条件提高，把一些有潜力但是在市场尚没有根基的品牌拒之门外，导致错过经销代理良机，后悔不迭。

    最后，无论是多品牌还是单品牌操作，经销商需要建立一种“上下同欲”讲究团队协作的企业文化，这方面至关重要。因为经销商老板往往和其下属之间在想法或理念上有差异。

　　食品饮料的经销商基本上都是当年从批发市场这块发展起来的，经销商老板总体素质水平不是很高，只是商业敏感比较好，而且更为务实一点。随着业务不断壮大，聘请了一些职业经理人来经营公司业务，职业经理人相对来说素质较高，管理水平较高，但可能更加理想化一点。

　　经销商与职业经理人之间的素质差异，导致经销商的想法和职业经理人的想法之间，存在“语言不通”情况，往往出现“上冷下热”或者“上热下冷”现象。同样职业经理人与一线业务人员有时也存在类似问题。

　　而这些问题，如果企业具有良好团队协作的企业文化，往往可以自然化解。因此，经销商的企业文化建设显得日益重要。(许海平)