什么是管理创新？哈默尔将其定义为“对传统管理原则、流程和实践的明显背离”。这句耐人寻味的说法，意味着创新就是对组织整个管理体系的某种颠覆。但是，千万不要把这种颠覆理解为“砸碎一个旧世界”。对于管理创新的理解，直接决定着我们如何去做。由于我们一度曾经十分强调“不破不立”，强调与传统做“最彻底的决裂”，导致有些人在看到哈默尔关于创新的定义时，往往简单地将“背离”理解为大张旗鼓地向“传统”开刀，先是组织机构改革，然后是体制、机制改革，似乎动作幅度越大，态度越激烈，改革就越彻底。但无数事实说明，砸碎一个旧世界不见得必然能打造一个新世界，破旧不见得必然能立新。这样的实践结果往往带来的是失败，更有可能是折腾。

　　也许，哈默尔的一句话正点明了关键所在：企业经营的当务之急是寻找办法，在企业中培养超前的、系统化的创新精神。管理创新首先要培育创新精神，这种精神不仅仅体现在高层管理者身上，而且需要贯穿于中下层管理者一直到基本员工身上。

　　对于高层而言，创新精神主要体现在有敏锐的视觉和嗅觉，能够以发展的眼光看到企业的固有管理模式对未来的束缚和限制，思考企业今后的中长期发展方向和路径，从而对企业面对的环境和前景有清晰的思路脉络；对于中层而言，创新精神就是把高层的战略规划与基层的实际运作整合链接起来，把现有的产品服务与未来的发展意图整合链接起来，把长远的愿景与眼前的业务整合链接起来；对于执行层的众多员工而言，创新精神主要体现在日常工作中的持之以恒的改进，在点点滴滴的提高和日积月累的变化中积淀起别人难以效仿的竞争能力。

　　在这一意义上，管理创新是一种企业文化，而不是领导者报告中的新鲜名词，也不是大张旗鼓的引进管理工具，更不是不厌其烦地组织重组。有了这种企业文化，即便是一个传统气息浓厚的百年老店也可以不断创新，而没有这种企业文化，即便是天天推出改革举措也难以创新。

　　哈默尔认为，管理创新包括四个方面的因素：致力于解决重大的管理问题，寻找新的管理原则，解构正统的管理思想，充分利用类比的力量。

　　致力于解决重大的管理问题。所谓重大的管理问题，首先要界定何谓重大。重大管理问题，可以将其归于管理变革的范畴，这可能涉及到组织机构的调整、管理模式的更新甚至整个体制的变化，还有至关重要的业务重组、并购或者剥离，企业发展的方向性变更等。这些方面都是企业管理的重大问题，当然也是管理创新必须考量的问题。问题越重大，创新的机会和效果也就越大。作为经理尤其是高管应当注意的是，在致力于解决重大问题的同时，必须处理好创新与基础管理工作的关系。

　　从管理实践来看，管理创新与日常基础工作并不矛盾，相反，两者是一种互为促进的关系。重大问题的变革起因于基础工作的许多要素妨碍了进一步发展，而在事关重大的变革之后，不论是变革了组织架构还是改造了管理模式，或者是进行了一次重大的业务重组，都需要通过具体管理活动将变革固化下来，必须不懈地进行持久而深入的完善工作，这些改进活动和日常管理工作密切相连并要通过具体工作来实现。一句话，尽管管理创新致力于解决重大的管理问题，但从实践而言则首先要处理好管理变革和日常管理的关系。

　　寻找新的管理原则。这一点是许多主张管理创新者喜闻乐见的一句话，也是他们正在进行中的工作。目前，对于国内企业而言，新的管理原则的引入已经不再新鲜，尤其是新型管理工具的运用几乎此伏彼起，部分企业为了创新而陷入“管理时尚”不能自拔。随着中国经济的迅速发展，不少企业引进西方管理方法几近狂热，从“流程再造”“7S管理”“项目管理”“精益管理”“6西格玛管理”，到延伸至客户关系的“客户管理”“供应链管理”，再到战略领域的“平衡计分卡”等等，都成为企业追逐创新的法宝。但这种大规模引进往往需要花费巨大的人力物力，成本居高不下而收效甚微，“水土不服”的问题越来越突出。

　　实际上，这并非管理工具本身的问题，更多的是企业本身的问题。哈默尔所说的新的管理原则，不等于新的管理工具；哈默尔所说的是“寻找”，而不是简单地引进。管理创新必须为企业自身改进而服务，必须在自身的管理实践中寻找新的管理原则。核心竞争力是别人不可照搬移植的，真正的创新同样也是别人不可照搬移植的。要实现真正的创新，必须从企业内部着手，从实际需求出发，从自身的特定顾客需要和特有的价值链出发，在企业中勘探出新的具有创造价值的矿藏，起码要发现新的矿脉。这就需要对企业运行有着清晰的洞察和对企业未来发展有着明确的思路，引进的工具和方法必须为自己发现和寻找新的管理原则服务。

　　解构正统的管理思想。这是管理创新必须要进行的，也是企业往往忽略的。创新的起点在于发现管理中存在的问题，任何问题都经不住连续追问，几个“为什么”下来，就会在鸡蛋里挑出骨头来。许多经理都会觉得他们的管理有问题，而且也能直观地说出问题的大致面貌，但是当你深入追问，问题的实质是什么，这些问题是由什么引起的，它们之间有着什么样的联系，这些问题与哪些基础管理有关系，为什么原来运行良好的管理模式现在却不适用了，很少有经理能够做出准确而深刻的回答，这正是哈默尔提出的“解构”含义所在。

　　要进行解构，就必须对企业的整个管理运行状况进行全面的了解，继而进行深入的分析。创新要解构的传统管理思想，不是书本上或者课堂上介绍的管理思想，更不是别人的管理思想，而是在自己企业中一直遵循的实实在在运行中的管理思想。这里需要的是圣吉“第五项修炼”中倡导的系统思维，是阿吉里斯用于克服习惯性防卫而倡导的“双环学习”。正是这种解构和反思，才是创新之源。

　　充分利用类比的力量。这一步实际的核心是管理诊断，也可以说是确定管理创新方向的关键点。这种诊断不是想当然，不是异想天开，而是严密的推理和判断。类比是最常用的推理与判断方式。这其中还有着诊断之后的管理工具引入问题。

　　哈默尔指出，判断创新是否属于重大与持久的创新，有三项标准。一是建立在挑战正统管理思想的崭新原则之上；二是包含了一系列流程和方法，具有系统性；三是属于某项不断向前推进的发明计划的一部分，该计划会随着时间推移不断取得更大的进展。只要满足了这三个条件中的一个或多个，就会创造出持久的优势。这一标准，实际上是在倡导建立管理创新体系。

　　从某种意义上讲，倡导创新不是问题，弄清楚创新的含义和要求也不是很大的问题，但是，实现创新却是真正的问题。创新乃至管理创新早已成为国内外业界津津乐道的话题，甚至成为一种“与时俱进”的象征，我们大可不必担心没人讲创新，而需要担心的是能不能真正实现创新。

　　有些企业，甚至包括一些名牌企业（如近期的通用汽车公司），追求稳定压倒了创新。更难的是管理创新最佳时机的把握，一些企业经理对此往往感受颇深，管理创新吃力不讨好，收获与付出往往不成正比。哈默尔认为这正是管理创新的大忌。他主张，管理创新必须要有“激进的思路”，当然，他在具体论述中又列举了“稳妥的手段”。哈默尔所说的“激进”，不是冲动和蛮干，必须满足一定的条件。在他眼里，创新要“能够改变顾客的观念”“能够改变竞争的基础”“能够改变行业的经济状况”，这些正是企业核心竞争力的关键所在。